Brainstorming e Pensamento de Grupo: como evitar a unanimidade burra

por Jairo Siqueira · 0 comentários

em Criatividade, Pensamento crítico

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Brainstorming, criado por Alex F. Osborn, é uma ferramenta para geração de novas ideias, conceitos ou soluções relacionadas a um tema específico, num ambiente livre de críticas e de restrições à imaginação. Brainstorming pode ser traduzido como “Tempestade Cerebral” ou “Tempestade de Ideias”. Seu propósito é fomentar a cooperação entre indivíduos reunidos para geração de uma grande quantidade e variedade de ideias.

A livre expressão de ideias é uma condição importante para potencializar a atitude criadora individual e coletiva. Neste sentido, Osborn criou algumas regras essenciais para assegurar o sucesso da sessão de Brainstorming. A regra mais importante, e que distingue o Brainstorming de outros tipos de atividades de grupo é a total ausência de criticas e feedback negativo. Na fase de geração de ideias, todo julgamento deve ser suspenso. Cada participante deve silenciar seu censor interno, tanto para as ideias de seus colegas de grupo, como também para suas próprias ideias.

Esta regra tem um inimigo insidioso, cuja presença e consequências nem sempre são claramente percebidas durante as sessões de criatividade: o pensamento de grupo (groupthink). Pensamento de grupo é um fenômeno psicológico que ocorre em grupos de pessoas. Ao invés de avaliar criticamente as informações, os membros do grupo começam a formar opiniões subordinadas ao modo de pensar imposto pelo grupo. Equipes afetadas pelo pensamento de grupo priorizam a coesão do grupo e tendem a fechar os olhos para a realidade e tomar decisões irracionais e antiéticas. Os principais danos são a perda do pensamento independente, da criatividade individual e da capacidade de jazer julgamentos sólidos. Uma equipe se torna vulnerável ao pensamento de grupo quando:

a)    seus membros compartilham idêntica formação profissional e as mesmas experiências;

b)    são mantidos isolados de opiniões externas;

c)    não existem regras claras para tomada de decisão;

d)    suas avaliações são influenciadas por lideres controladores que somente aceitam a conformidade com seus pontos de vista.

Sintomas do pensamento de grupo

Irving Janis, pesquisador da Yale University, documentou oito sintomas do pensamento de grupo:

  1. Ilusão de invulnerabilidade – otimismo excessivo que encoraja a tomada de riscos extremos.
  2. Racionalização coletiva – membros minimizam sinais de alerta e não reconsideram suas suposições. Informações que contradizem as suposições adotadas são ignoradas.
  3. Crença na moralidade inerente – membros acreditam no acerto de sua causa e, portanto, ignoram as consequências éticas e morais de suas decisões.
  4. Visões estereotipadas dos não pertencentes ao grupo – visões negativas do “inimigo” fazem ver como desnecessárias as respostas efetivas para resolução de conflitos.
  5. Pressões diretas sobre os dissidentes – os membros sofrem pressões para não expressar argumentos contrários às visões do grupo.
  6. Autocensura – dúvidas e desvios do consenso percebido pelo grupo não são manifestadas.
  7. Ilusão de unanimidade – as visões e julgamentos da maioria são assumidos como unanimidades.
  8. Auto designados “vigilantes mentais” – membros protegem o grupo e o líder de informação problemática ou contrária à coesão, visão e/ou decisões do grupo.

As pressões do grupo levam ao pensamento descuidado e irracional, pois, na busca da coesão e unanimidade:

a)    falham em considerar todas as alternativas;

b)    realizam uma pobre pesquisa de informações;

c)    analisam as informações de forma tendenciosa;

d)    falham na análise de riscos das alternativas preferidas;

e)    têm dificuldades em reconhecer os erros e reavaliar suas decisões;

f)     falham em estabelecer planos de contingência.

As decisões têm uma baixa probabilidade de serem bem sucedidas. Quanto se trata de inovação, as ideias tendem a serem conservadoras e sem imaginação, toda mudança é vista como uma séria ameaça ao grupo.

Prevenção do pensamento de grupo

Os grupos não são necessariamente destinados ao pensamento de grupo. Algumas medidas podem ser adotadas para prevenir o pensamento de grupo:

  • Os líderes devem atribuir a cada membro o papel de “avaliador crítico”. Isto permite a cada membro a liberdade de expressar objeções e dúvidas.
  • Os chefes não devem impor suas opiniões ao designar ao grupo a tarefa de desenvolver soluções para um problema. Ele deve estabelecer metas, mas não restringir o pensamento criativo na procura de soluções alternativas.
  • Ao designar um grupo para trabalhar num problema, deixar bem claro que todas as alternativas devem ser examinadas.
  • Montar uma equipe multidisciplinar para assegurar pontos de vista e abordagens diversificadas.
  • O grupo pode e deve convidar especialistas fora do grupo e partes interessadas no problema para participarem ativamente das discussões e expressarem suas opiniões.
  • Ao menos um membro do grupo deve receber a incumbência de “Advogado do Diabo”. Deve ser uma pessoa diferente para cada reunião.

Seguindo estas diretrizes, o pensamento de grupo pode ser evitado. Um bom exemplo foi dado por John F. Kennedy, presidente dos EUA (janeiro de 1961 a novembro de 1963). Após o fracasso da tentativa de invadir Cuba e depor Fidel Castro, em que tinha ignorado as objeções ao plano da CIA, Kennedy tratou de evitar o pensamento de grupo durante a Crise dos Mísseis Cubanos, que colocou o mundo na iminência de uma guerra nuclear. Durante as reuniões para tratar da crise com a União Soviética e Cuba, ele convidou especialistas externos para compartilhar seus pontos de vista, e permitiu aos membros de sua equipe questioná-los abertamente. Ele também permitiu aos membros de sua equipe discutir possíveis soluções para o impasse entre os EUA e a Rússia com pessoas confiáveis de seus departamentos. Ele dividiu sua equipe em vários subgrupos para quebrar parcialmente a coesão grupal. Kennedy se ausentou deliberadamente de reuniões, de forma a evitar pressionar seus assistentes com suas próprias opiniões. Para tomar uma decisão vital de como evitar uma guerra nuclear, ele necessitava urgentemente de alternativas para escolher o melhor modo de negociar a solução do impasse com os líderes soviéticos.

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