O Brainstorming (Tempestade de ideias) é a mais conhecida e utilizada das ferramentas de criatividade. Bem utilizado, pode ser uma poderosa ferramenta para geração de ideias para solução de problemas, melhoria e inovação de produtos, serviços e processos. Mal utilizado, pode ser frustrante e desmotivador. O mau uso tem levado algumas organizações a considerar o Braisntorming ultrapassado e ineficaz. No entanto, as razões para estas frustrações têm sido a condução equivocada das reuniões de Brainstorming e pela inobservância de suas regras. Vejamos algumas das mais frequentes falhas na realização de sessões de Brainstorming.

1. Falta de clareza nos objetivos

A clara definição do propósito da sessão de Brainstorming é um dos pontos mais importantes e, frequentemente, um dos mais negligenciados. Uma sessão de Brainstorming com propósitos vagos e mal definidos levará as pessoas a divagarem e perderem o rumo. Uma boa prática é colocar o propósito da sessão sob a forma de pergunta concreta, vigorosa e desafiadora. “Como podemos melhorar as vendas?” é uma formulação vaga e fraca. “Como podemos aumentar nossas vendas em 60% nos próximos 12 meses?” é muito melhor, mais objetiva e desafiadora.

Para conhecer melhor a técnica de formulação de objetivos de inovação e melhoria leia o artigo A arte das perguntas criativas e desafiadoras.

2. Grupo muito homogêneo

Selecione o grupo com cuidado. Se todos os participantes vierem do mesmo departamento, eles trarão para a sessão de Brainstorming os mesmos preconceitos e as mesmas inibições. Coloque no grupo pessoas de outros departamentos, ou mesmo de outras organizações, que possam acrescentar novas perspectivas e ideias inusitadas. O tamanho ideal da equipe varia entre 6 e 12 pessoas; em certas situações especiais, este número pode ser maior. No entanto, equipes muito grandes são difíceis de serem administradas. Algumas pessoas podem ficar fora das discussões e se tornarem apáticas e negativas.

3. Falta de cuidado na escolha do facilitador

A pior maneira de conduzir uma sessão de Brainstorming é ter o gerente liderando a reunião e agindo como anotador e censor ao mesmo tempo. Os trabalhos devem ser conduzidos por um facilitador experiente, independente e que assegure que as regras do Brainstorming sejam seguidas, especialmente a livre expressão de ideias, sem críticas e sem restrições. No artigo Facilitador: uma pessoa chave na geração de ideias inovadoras você encontra mais informações sobre o perfil e papéis desta figura vital para o sucesso do Brainstorming.

4. Permissão de criticas prematuras

A regra mais importante do Brainstorming é a separação da fase de geração de ideias da fase de avaliação. A violação desta regra, isto é, a permissão de críticas a medida que as ideias surgem, resultará em constrangimentos e inibição da criatividade. Na fase de geração, todas as ideias devem ser anotadas, por mais que pareçam absurdas e revolucionárias. Ideias impraticáveis podem revelar conceitos valiosos para geração de soluções práticas e viáveis.

5. Omissão da etapa de desenvolvimento e seleção de ideias

Terminada a etapa inicial de geração de ideias, é o momento de revisá-las, desenvolvê-las e agrupá-las para facilitar a análise e seleção. Isto permite à equipe de Brainstorming identificar oportunidades de acrescentar novas ideias e de explorar novos caminhos de pensamento. Uma falha muito comum é considerar esta fase final como limitada à classificação e seleção de ideias. O processo criativo não se limita à etapa de geração de ideias. Com grande frequência, as ideias geradas não estão prontas e acabadas e necessitam de serem trabalhadas para se tornarem práticas e viáveis.

O e-book Criatividade Aplicada apresenta tutoriais completos sobre o Brainstorming e outras ferramentas de criatividade.

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Tendo definido os objetivos de inovação e planejado as ações para realizá-los, bem como asseguradas a sua aceitação e aprovação, só falta agora esperar para colher os benefícios de sua brilhante ideia. Certo? Infelizmente não, pois há um longo e trabalhoso caminho a percorrer. Se acredita que o sucesso já está garantido, você pode estar totalmente errado, vítima de excesso de confiança e falta de cuidado na fase mais crítica de todo processo de mudança, a execução.

Em grande parte das organizações, os bons executores não costumam receber as mesmas deferências dos criadores e planejadores. Estes costumam ser vistos como portadores de dotes intelectuais; os executores são também valorizados, mas mais vistos como capatazes diligentes, persistentes, disciplinados e disciplinadores. Uma visão simplista e, geralmente, equivocada e injusta.

A execução requer muito mais do que as habilidades e energia de um capataz. Um bom executor reúne as habilidades de liderança, conhecimentos e experiência no gerenciamento de projetos e a habilidade de perceber problemas e de solucioná-los com rapidez e eficácia.

As chaves da execução eficaz

A execução bem sucedida se fundamenta em boa comunicação, indicadores para avaliar os progressos, a rápida solução de problemas e a realização periódica de avaliações do plano de ação.

Comunicação: Antes do início das atividades, o gerente do projeto deve assegurar que todos os envolvidos entendam claramente os seus objetivos, o plano de ação e as responsabilidades e autoridade de cada pessoa. É responsabilidade do gerente criar e manter os canais de comunicação para garantir que todas as informações fluam com rapidez e clareza, e que os problemas que surjam sejam prontamente relatados e resolvidos.

Indicadores: Especialmente para os projetos de média e longa duração, além dos indicadores para medir a realização dos objetivos finais, são imprescindíveis indicadores para avaliar a execução das atividades mais críticas. Estes indicadores devem fornecer alertas sobre problemas que possam ocorrer e afetar a realização dos objetivos finais. Os indicadores devem ser simples, fáceis de obter e de relatar, e na quantidade mínima e suficiente para monitorar as atividades críticas. Para definir os indicadores de alerta, procure responder as seguintes perguntas:

• Que atividades críticas podem impactar a realização dos objetivos finais se não forem executadas exatamente como planejadas – qualidade, prazos e custos?
• Quais os prazos de início e conclusão destas atividades críticas?
• Que resultados – qualidade, prazos e custos – devem ser obtidos na conclusão destas atividades críticas?
• Como medir e avaliar estes resultados?

Solução de problemas: a definição de responsabilidade e de autoridade deve enfatizar a urgência em resolver os problemas de forma eficaz e, sempre que possível, pelas próprias pessoas que o identificaram. Para isso, é recomendável que seja acordada uma metodologia comum para analisar o problema, identificar e remover suas verdadeiras causas.

Avaliações formais: são nulas as chances de sucesso de um plano de ação que não é avaliado frequentemente e revisado quando necessário. A freqüência das avaliações depende da duração e complexidade do plano, variando de uma a quatro reuniões por mês. As reuniões de avaliação e revisão do plano devem ser organizadas de forma a oferecer oportunidades e meios para:

• Avaliar os progressos das atividades e do plano em geral.
• Apresentação de problemas, obstáculos e preocupações quanto aos progressos do plano.
• Esclarecimentos sobre os objetivos, atividades, prazos, responsabilidades e autoridades.
• Recomendações sobre alterações e ajustes no plano original.
• Tudo o mais que seja julgado relevante para o sucesso do plano.

Um bom executor de projetos jamais se esquece da Primeira Lei de Murphy: Se alguma coisa pode dar errado, dará. E mais, dará errado da pior maneira, no pior momento e de modo que cause o maior dano possível.

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No primeiro artigo desta série, abordamos os cuidados e os critérios para uma boa definição de um objetivo de inovação. Com o objetivo definido, o próximo passo é a elaboração do plano de ação para a realização deste objetivo.

Qualquer que seja seu objetivo, você não terá sucesso, a menos que tenha uma estratégia e um plano detalhando o caminho a tomar para atingir seu objetivo. Este plano define o que precisa ser feito, quando precisa ser feito, por quem será feito e que recursos serão necessários. O plano de ação é o processo de operacionalização do objetivo, e deve explicitar claramente:

1. O objetivo que deve se alcançado.
2. Os passos que devem ser seguidos para atingir este objetivo, ou seja, as atividades que devem ser executadas.
3. A sequência lógica em que estas atividades devem ser executadas.
4. As datas para início e término de cada atividade.
5. O responsável pela execução de cada atividade.
6. Os recursos necessários para a execução de cada atividade
7. Os resultados intermediários (metas) a serem atingidos ao final de cada atividade.
8. Os indicadores que servirão par avaliar se as atividades foram executadas a contento.

Quem deve ser envolvido no planejamento?

Ao elaborar o planejamento, tome cuidado para prevenir algumas falhas que podem comprometer o seu plano de ação:

• Pretender a realização de muito trabalho em curto espaço de tempo.
• Não considerar adequadamente as necessidades de recursos humanos (disponibilidade de tempo, competências, etc.).
• Mau dimensionamento de recursos materiais, instalações, logística, etc.
• Omitir algum passo importante.
• Não detalhar suficientemente as atividades.
• Ignorar dependências entre atividades e não sequenciá-las corretamente.
• Não esclarecer corretamente quem tem responsabilidade e autoridade para cada atividade a ser executada.

Assim, para assegurar o sucesso, isto é, que as atividades aconteçam na forma e no momento em que foram planejadas, é imprescindível que todas as unidades e pessoas envolvidas na execução participem no planejamento. Isto inclui as pessoas diretamente responsáveis pela execução, bem como os gerentes das unidades responsáveis por atividades de apoio, fornecimento de recursos, logística, etc.

Planejando as atividades: o passo a passo numa sequência lógica

As atividades são os passos que você necessita executar para obter os resultados intermediários que contribuirão para a realização do objetivo final.

Assim, o ponto inicial é o objetivo desejado, que é desmembrado nos resultados intermediários e nos passos requeridos para atingi-los. Estes passos devem ser ordenados numa sequência lógica, e alguém deve assumir a responsabilidade de fazê-los acontecer.

Antes de detalhar cada passo, é necessário definir uma estratégia de como chegar ao resultado final. A melhor maneira de fazer isto é realizar uma reunião para identificar as possíveis opções e decidir qual faz mais sentido, considerando os critérios apropriados, como recursos humanos disponíveis, custo, tempo e outros.

Quando as atividades devem acontecer?

Quando chega o momento de planejar o tempo necessário, a chave do sucesso está no sequenciamento, isto é, fazer as coisas na ordem certa e assegurar que não haja interrupções e esperas causadas por uma atividade que já devia ter sido feita e ainda não foi.  A definição de quando cada atividade deve ser realizada requer:

1. Estabelecer quando o resultado final deve ser atingido.
2. Identificar as dependências entre atividades, ou seja, que atividades só podem ser iniciadas após a conclusão de determinadas atividades.
3. Identificar as atividades que podem ser total ou parcialmente simultâneas (paralelas).
4. Estabelecer uma data realista para o início de cada atividade.
5. Calcular a duração de cada atividade.

Cumpridas as etapas acima, você deve representar graficamente o planejamento de execução usando um cronograma. Assim, ficará mais fácil verificar se há conflitos ou incoerências que possam prejudicar o bom andamento da execução.

Quem será responsável pela execução?

A menos que a responsabilidade pela execução de cada atividade seja claramente estabelecida, é certo que nada acontecerá e o plano de ação não passará de um sonho. A responsabilidade deverá ser acompanhada por um nível equivalente de autoridade para resolver prontamente os problemas do dia a dia.

Ao decidir sobre quem deverá ser responsável por determinada atividade, deve-se considerar:

• A experiência, conhecimentos e habilidades exigidas pela tarefa.
• Quem está disposto a aprender, enfrentar desafios e fazer algo diferente e novo.
• Quem tem disponibilidade para realizar a tarefa na ocasião programada para sua execução.

Se não houver ninguém capacitado, disponível e disposto, torna-se necessária a capacitação de algumas pessoas, ou mesmo a contratação de uma equipe em caráter temporário. Isto poderá requerer ajustes no cronograma de execução.

No terceiro artigo desta série trataremos da viabilização da mudança, ou seja, como vencer as objeções e conquistar aliados para o seu plano de ação.

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Por que muitos projetos de inovação ficam somente em ideias e não conseguem se transformar em ações? Mesmo quando se coloca as melhores pessoas no projeto, as ações empacam e o projeto de inovação acaba abandonado, e mais uma ideia criativa e inovadora vai para a lista de boas intenções fracassadas.

A dura realidade é que ser criativo é importante, mas não suficiente. A transformação de uma ideia em ação requer planejamento, e isto exige uma cuidadosa avaliação da situação e dos recursos humanos, materiais e financeiros necessários, bem como do tempo requerido para a execução de cada etapa do processo de execução. Requer também que você monitore a execução passo a passo, identifique os desvios e aja prontamente para corrigir as falhas e manter a execução no rumo certo.

A execução bem sucedida de projetos de inovação não é tão difícil como pode parecer, desde que você os planeje e os conduza da maneira correta. Isto envolve a cuidadosa atenção a quatro etapas:

1.    Definição do objetivo

2.    Elaboração do Plano de Ação: atividades, responsabilidades, prazos e recursos

3.    Viabilização da mudança

4.    Gerenciamento da execução

Definição do objetivo

O primeiro passo é estabelecer e comunicar com clareza a solução proposta e o resultado desejado, bem como o prazo para concluir o processo de mudança. Os propósitos da definição do objetivo são:

a)    servir como motivador e catalisador;

b)    assegurar o foco nos resultados desejados;

c)    alinhar os esforços da equipe;

d)    fornecer o caminho a ser seguido;

e)    permitir a avaliação dos progressos;

f)     identificar prontamente a necessidade de ajustes e correções.

Para conseguir estes propósitos, o objetivo deve ser específico, mensurável, atingível, realista e ter um prazo definido para sua realização.

Seu objetivo deve ser específico

Um objetivo específico é aquele definido de tal forma que qualquer pessoa entenda claramente que resultado você pretende atingir e em que prazo. Quanto melhor as pessoas envolvidas compreenderem seu objetivo, mais fácil se torna obter o engajamento, a motivação e o alinhamento. Para assegurar a clareza, o objetivo deve ser formulado da seguinte maneira:

Verbo de ação + Objeto + Quantidade + Prazo

Exemplo: Aumentar nossa atual participação no mercado regional em 20% até dezembro de 2011.

Se o objetivo for mensurável, pode ser gerenciado

A inclusão de quantidade e de prazo na definição do objetivo estabelece critérios concretos para monitoramento e avaliação dos progressos. Permitem identificar os desvios e a pronta tomada de ações corretivas ou de ajustes no plano de ação. Selecione indicadores que permitam verificar exatamente o quanto você já progrediu em relação ao ponto de partida e quanto ainda falta para completar seu objetivo.

Se for um objetivo de médio ou longo prazo, estabeleça marcos e metas intermediárias para facilitar o monitoramento e a avaliação dos progressos. Se não tomar este cuidado, você se arrisca a somente tomar conhecimento dos desvios quando já for muito tarde para salvar o projeto.

Seu objetivo deve ser atingível para compensar seus esforços

Ter objetivos desafiadores e relevantes é muito importante, mas os resultados almejados devem ser compatíveis com os recursos humanos, materiais e financeiros necessários. Considere as opiniões de outras pessoas interessadas no objetivo e envolvidas na sua realização sobre a viabilidade dos resultados desejados e dos prazos para obtê-los. Se o objetivo for considerado extremamente ambicioso, examine a possibilidade de realizá-lo por etapas, ou mesmo de reformulá-lo e adequar a relação entre custos e benefícios. Prazos considerados inviáveis são também fortemente desmotivadores.

Seu objetivo deve passar pelo filtro da realidade

Além da disponibilidade de recursos, examine a viabilidade do objetivo sob a perspectiva da maturidade gerencial da organização e de sua experiência em lidar com desafios de igual complexidade. Os conhecimentos, habilidades e atitudes são compatíveis e adequados? O que deve ser feito para se obter as competências necessárias? Há barreiras estruturais (burocracia, conflitos internos, sistemas falhos, etc.) que podem obstruir a realização do objetivo? Como remover ou contornar estas barreiras?

Estas questões parecem desanimadoras, mas são necessárias para você formar um bom conhecimento do terreno onde vai andar, preparar-se  para enfrentar os obstáculos e traçar o caminho para atingir seu objetivo.

Se o objetivo não tiver um prazo, nunca será concluído

Ao estabelecer uma data final para a realização do objetivo, você está verdadeiramente definindo um alvo e assumindo um compromisso consigo mesmo e com sua equipe. Objetivo sem prazo não passa de um sonho vago e destinado ao esquecimento. Sem prazo definido, não há como avaliar os progressos e o entusiasmo inicial logo desvanece.

Contudo, não é suficiente ter somente um prazo final. É necessário definir os prazos iniciais e de conclusão de cada atividade, estabelecendo marcos e pontos de verificação dos progressos ao longo da execução do projeto.

No próximo artigo trataremos da elaboração do Plano de Ação.

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Obter soluções criativas e inovadoras para os problemas empresariais, sociais, políticos e econômicos tem sido um dos desafios sempre presentes nos dias atuais. Como analisar corretamente estes problemas e chegar às melhores soluções? Como escapar dos bloqueios mentais que nos tornam prisioneiros de ideias ultrapassadas e ineficazes?

Qual a diferença entre boas e más soluções?

Uma boa resposta a esta questão pode ser obtida estudando alguns dos grandes fracassos políticos e empresariais dos últimos anos, excetuando, evidentemente, os notórios casos de fraude e corrupção devidos a ausência de ética e não a falta de criatividade. Examine alguns casos e em todos eles você encontrará pelo menos uma das três falhas mais comuns:

1. Estreiteza de visão: a falha em enxergar o todo, ignorando as complexidades, implicações e ramificações do problema examinado.
2. Desatenção aos detalhes, especialmente o desconhecimento daqueles de pouca visibilidade mas críticos.
3. Incapacidade de escapar da mesmice e gerar soluções inovadoras; falta de imaginação e coragem para romper as amarras com o passado e superar os preconceitos.

Barry Welford, consultor em criatividade, define duas condições básicas para uma boa técnica de solução criativa de problemas:

• Ser agradável e fácil de usar.
• Deve ajudar-nos a obter as melhores soluções.

Welford sugere um processo para a solução criativa de problemas bastante simples, formado de três passos:

Pesquise como a águia

Este passo requer a habilidade de se afastar do problema e ver a floresta além das árvores. Nesta etapa é importante não se deixar cegar pelos detalhes, tentar formar um quadro geral da situação e definir adequadamente o problema que deve ser resolvido. Este quadro geral deve mostrar as fronteiras do problema, as implicações e os impactos sobre outras unidades, pessoas e processos.

Este primeiro passo não tem recebido a atenção adequada no processo de análise e solução de problemas. Com muita frequência as pessoas entram direto na discussão dos detalhes, negligenciando o conhecimento do todo. As consequências são a definição inadequada do problema e o desperdício de tempo e dinheiro em soluções erradas e ineficazes. Quando trabalhando em equipe, esta etapa permite que cada um expresse sua visão da situação, e assegurando a obtenção de consenso sobre o correto significado do problema que está sendo atacado.

Analise como a coruja

Como todos sabem, muitas corujas podem girar a cabeça num ângulo de 360º sem mover o corpo. Algumas podem detectar o ruído de pequenos animais se movimentando no mato e dar botes certeiros e mortais. O mesmo grau de precisão é necessário na análise de problemas, especialmente na identificação de suas possíveis causas.

Assim que o problema tenha sido corretamente definido, é importante encontrar todos os fatores que possam influenciar a solução. É neste ponto que o trabalho em equipe mostra toda a sua força, pois pessoas de diversas origens e formação  olharão o problema de diferentes ângulos. A discussão aberta e livre em que todos os pontos de vista possam ser representados, discutidos e registrados é, sem dúvida, a melhor abordagem. Todas as possíveis causas são identificadas e priorizadas.

Solucione como humano

O passo final deve permitir a plena aplicação de todo o potencial criativo da mente humana. Aqui há espaço tanto para a abordagem fundamentada na lógica como na intuição e imaginação. Neste ponto, a equipe pode optar por usar algumas das ferramentas e técnicas de auxílio à criatividade, como o Mapa Mental, o Brainstorming, SCAMPER e outras. Contudo, o mais importante é a tomada de consciência das barreiras que inibem a criatividade: os bloqueios mentais, culturais, emocionais, intelectuais etc.

Ousar romper com os padrões estabelecidos, fazer uso inteligente das novas tecnologias e ir além dos métodos tradicionais, esta é a atitude que separa as soluções criativas da mesmice.

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