O segredo do sucesso de uma organização está na sua habilidade de atrair pessoas criativas e de aproveitar plenamente o capital intelectual de sua equipe. Para isto, ela tem de se tornar um ambiente em que as pessoas criativas tenham a oportunidade de desenvolver e aplicar seus talentos, e se sintam valorizadas e amadas pelo que são e pelo que produzem.

O que realmente motiva as pessoas e as leva a se dedicar ao trabalho com energia e entusiasmo? Qual a importância da remuneração e dos benefícios para se ter um trabalho bem feito?  O ambiente do trabalho e as cabeças dos gerentes são dominados por crenças a respeito de como obter o máximo dos trabalhadores. Algumas não passam de mitos e preconceitos. Vejamos algumas destas crenças que merecem ser mais bem analisadas:

1. A maioria das pessoas detesta trabalhar, seja qual for a natureza da tarefa.
2. Se você não controlar minuciosamente cada tarefa, o trabalhador vai se esquivar de suas responsabilidades.
3. Os trabalhadores somente se interessam pelos seus salários e pelos benefícios que recebem.
4. A maioria dos trabalhadores jamais ficará satisfeita com seu salário, seja qual for seu valor.
5. Quando alguém reclama do salário, ele está na realidade infeliz com outra coisa.
6. Um programa de participação nos lucros é a melhor solução para a desmotivação.
7. Para sobreviver nos dias atuais, a empresa tem de manter os salários baixos.
8. Se você elogiar um trabalho bem feito, as pessoas se tornam acomodadas.
9. Os trabalhadores sempre resistirão às mudanças, seja qual forem as mudanças propostas.

O que você pensa a respeito destas crenças?  Voltarei a abordá-las nos próximos artigos e apreciaria conhecer sua opinião. Há outras crenças sobre motivação que você gostaria de discutir?

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Com muita frequência, esta frase expressa a necessidade e o desejo de se obter o pleno engajamento dos trabalhadores nos desafios de inovação de produtos e serviços, melhoria da qualidade, produtividade e rentabilidade da empresa. Se o papel dos trabalhadores na criação de valor fosse mais bem compreendido, os dirigentes se empenhariam mais em transformá-la em realidade.

A cadeia de criação de valor

A importância do engajamento dos trabalhadores começou a ser mais bem entendida a partir de 1994 com a publicação do artigo Putting the Service Profit Chain to Work por James Heskett e seus colegas da Harvard Business School.

O modelo que eles criaram não poderia ser mais intuitivo: a Satisfação dos Trabalhadores gera Retenção dos Trabalhadores, que gera a Produtividade dos Trabalhadores, que gera Valor nos Serviços, que gera a Satisfação dos Clientes, que gera a Lealdade dos Clientes, que gera Rentabilidade e Crescimento. Em resumo: trabalhadores engajados resultam em clientes leais que significam maiores lucros. Se os trabalhadores e os clientes estão felizes, os acionistas também estarão.

Os gerentes e o engajamento dos trabalhadores

Salários e benefícios generosos podem atrair pessoas talentosas e experientes, mas não são garantias de um genuíno engajamento. O segredo do verdadeiro engajamento está na criação de um clima organizacional em que as pessoas sintam que suas contribuições são valorizadas e que elas são estimadas pelo que são e reconhecidas pelo que produzem.

Os gerentes de linha, que formam as interfaces finais entre a organização e seus colaboradores, têm um papel vital na conquista de seus corações e mentes e no despertar da criatividade. Eles estão na melhor posição para conhecer e orientar cada um de seus colaboradores e, através de suas atitudes, criarem o clima de dedicação e compromisso com os clientes e resultados.

Elogiar os trabalhadores por realizações que às vezes passam despercebidas, fornecer feedback e orientação sobre como podem melhorar e propiciar oportunidades de desenvolvimento profissional são ações que os gerentes podem realizar no dia a dia e com enormes impactos no engajamento de sua equipe e no aprimoramento de suas habilidades criativas. Os gerentes de linha têm um papel fundamental para o perfeito funcionamento da cadeia de criação de valor, ou seja, em fazer com que trabalhadores engajados gerem clientes leais e acionistas contentes.

Os trabalhadores são leais às empresas que dizem que eles são valiosos e que realmente fazem o indispensável para tratá-los como tal. Os líderes inovadores reconhe­cem que o dinheiro, a remuneração justa e equitativa, têm um papel muito importante na motivação. Mas vão além e traba­lham ativamente para remover as barreiras que impedem as pessoas de colocar os seus talentos, a criatividade e conhecimentos a serviço da melhoria continua dos serviços, dos produtos e da plena satisfação de seus clientes.

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Liderança tem sido um dos assuntos mais discutidos nos fóruns da web que tratam de temas ligados ao mundo empresarial. Muitas das opiniões sobre as qualidades de um líder levam a conclusão de que um verdadeiro líder é uma pessoa dotada de poderes extraordinários, quase um super homem ou uma mulher maravilha.

Nesses fóruns, o perfil de um líder inovador inclui coragem, carisma, assertividade, humildade, criatividade, honestidade, autoconhecimento, integridade, lealdade, boa comunicação, visão de futuro, paixão, curiosidade, empatia, perseverança, etc. É claro que são todas boas qualidades e algumas são requisitos morais indispensáveis, como honestidade e integridade. Confesso que, em mais de 40 anos de vivência no mundo empresarial, conheci alguns líderes bem sucedidos, mas nenhum que conseguisse reunir em sua pessoa metade das qualidades dos líderes idealizados nos livros, seminários e fóruns de discussão.

Creio que o erro básico destas discussões é o enfoque exclusivo nos perfis de grandes empreendedores e de executivos em posições estratégicas de grandes corporações. Ignoram que há necessidade de liderança inovadora em todas as atividades humanas e em todos os níveis. Nestes diversos níveis, a complexidade das responsabilidades do líder pode variar, mas há alguns valores e práticas que são comuns em todos os níveis de liderança.

Os valores da liderança

Valores pessoais são a base da liderança. Os bons líderes têm uma boa percepção dos princípios e valores essenciais para a realização de sua missão. Eles vivem seus valores e procuram se tornar um exemplo para todas as outras pessoas. Demonstrando estes valores em suas ações, eles se tornam poderosos modelos para suas equipes. Eles usam esses valores para alinhar comportamentos e atitudes, não só nos bons momentos, mas especialmente nos momentos de dificuldades e tormentas.

Para liderar é importante mostrar-se como um modelo de integridade, respeito pelas pessoas, compromisso com o aprendizado e na abordagem saudável das decisões que envolvem riscos.

Integridade: Enquanto algumas pessoas podem obter resultados sem preocupações éticas, aqueles que se preocupam em construir relacionamentos confiáveis de longo prazo e mutuamente benéficos valorizam a integridade em si próprios e nos outros. Embora ninguém seja perfeito, os grandes líderes procuram fazer com que suas palavras e ações confirmem seus valores e aspirações.

Respeito pelas pessoas: Quando você compartilha respeito mutuo com seus colegas e auxiliares, você confia neles e inspira confiança entre eles. Respeito pelos outros significa respeito pelos seus pontos de vista, seus valores e suas necessidades.

Compromisso com o aprendizado: Os líderes inovadores são comprometidos com o aprendizado contínuo e encorajam os outros a fazerem o mesmo. Sempre alertas para novas oportunidades e possíveis obstáculos, eles procuram constantemente por novos conhecimentos e informações que os deixem preparados para enfrentar novos desafios.

Grandes líderes vivem um estado de permanente questionamento sobre o que fazem, como fazem e quais os resultados. Eles procuram incansavelmente aprender com seus sucessos e fracassos e orientam suas equipes a fazerem o mesmo. Eles sabem que, ao enfrentar desafios e tentar novos caminhos, estão se arriscando a cometer alguns erros. Entendem também que os erros podem encerrar boas oportunidades de aprendizado e melhoria.

Situações de risco: para inovar, torna-se necessário assumir alguns riscos calculados para enfrentar novos desafios e realizar mudanças inevitáveis. Faz parte do trabalho dos líderes ajudar as pessoas a aprender como assumir riscos de forma saudável e responsável de modo a não colocar em perigo sua organização e sua missão.

As demandas são muitas e complexas, mas não são tarefas exclusivas para super homens e mulheres maravilhas.  São tarefas para pessoas talentosas é certo, mas que acima de tudo conhecem seus limites e têm a humildade e a sabedoria de procurar quem possa ajudá-las a complementar suas limitações. São tarefas para quem sonha e adora enfrentar desafios e, especialmente, para quem ama trabalhar com outras pessoas.

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Onde eles podem encontrar estas melhorias? Que forças internas e externas eles podem acionar para mudar o foco em redução de custos para a inovação de seus produtos e serviços? Como mudar uma cultura organizacional focada nos resultados no curto prazo para um ambiente focado no futuro e em resultados incertos? Em resumo, como equilibrar crescimento e inovação com segurança e previsibilidade?

Para manter os olhos no futuro e ao mesmo tempo os pés no chão, ou seja, crescer sem colocar em risco a sua situação financeira e seu mercado atual, a empresa pode usar quatro fontes de inovação inteligente:

O “insight” dos clientes: Manter abertos os canais de comunicação com os clientes e refletir com atenção e sensibilidade sobre suas informações, suas idéias, sugestões, reclamações e comentários. Fazer circular a voz dos clientes por toda a organização para que, nos diversos níveis, as pessoas conheçam e pensem criativamente sobre o que os clientes gostam e do que não gostam, suas necessidades e expectativas. Todos devem ser estimulados a procurar e identificar novas oportunidades nas informações oriundas dos clientes.

Visão do futuro: Normalmente, o conhecimento sobre os cenários do futuro do mercado é restrito ao pessoal de nível estratégico. Compartilhar essas informações com os gerentes e supervisores para que eles também fiquem cientes sobre as tendências do mercado, suas oportunidades e riscos. Assim, eles compreenderão melhor as necessidades de inovação e para onde direcionar a criatividade de suas equipes.

Rede global: As empresas tendem a se fecharem e se tornarem refratárias a tudo que vem de fora, especialmente as bem sucedidas. Hoje, os meios de comunicação encurtaram as distâncias e o tempo, facilitando e barateando os custos dos contatos globais. Nunca foi tão fácil identificar e manter contatos profissionais com especialistas nos mais diversos assuntos, estejam onde estiverem. Uma perspectiva externa pode trazer valiosos insights para inovação de produtos, serviços e processos.

Rede interna: Há um notável potencial inovador dentro da organização e nenhuma empresa pode dispensar os conhecimentos e a criatividade de seu pessoal. Para liberar este potencial, as empresas devem identificar e rever suas práticas gerenciais que estejam bloqueando esta criatividade. Isto inclui um claro e inequívoco compromisso com a inovação, liberdade para pensar e experimentar e incentivos alinhados com a intenção de mudar e inovar.

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Uma pessoa jamais deve ser indicada para um cargo gerencial se sua visão foca as deficiências das pessoas ao invés dos seus pontos fortes. Peter Drucker.

Nosso pessoal é o nosso mais valioso patrimônio. Quantas vezes você já ouviu este chavão? Toda empresa “moderna” se sente na obrigação de incluir uma variante desta frase nas suas declarações de políticas e princípios. No entanto, com muita freqüência, não passam de  frases vazias, conversa fiada.

Peter Drucker tocou num ponto crítico para as organizações que pretendem ser criativas e inovadoras. A escolha dos gerentes, líderes de equipes, é uma das decisões mais importantes para a empresa demonstrar, ou não,  seu genuíno compromisso com a valorização de seu patrimônio humano.

O verdadeiro líder é aquele que encoraja e ajuda aqueles que lidera a se tornarem o melhor que eles podem ser. Ele une as pessoas e faz com que cada habilidade individual contribua para a realização do objetivo comum. O gerente-líder identifica os talentos da sua equipe e a orienta no aprimoramento destes talentos. Ele é uma fonte de inspiração e motivação de atitudes de dedicação, cooperação e de aprendizado permanente.

Um gerente que só vê defeitos e é cego para os pontos fortes das pessoas é incapaz obter e manter um alto desempenho em qualidade e produtividade. Pior do que isso, ele se torna um fator de desvalorização e de desatualização do patrimônio humano, uma fonte de estresse e desagregação. Como gerente, ele pode realizar as tarefas, mas com resultados que dificilmente compensarão os estragos sobre o moral e auto-estima de sua equipe.

Qual o remédio? O melhor que as empresas podem fazer é investir no desenvolvimento das competências gerenciais de seus gerentes potenciais, especialmente nas habilidades de liderança. É claro que nem todos nasceram para ser grandes líderes, mas pelo menos podem aprender a tratar seus colaboradores e colegas com respeito, dignidade e mais confiança no potencial de cada um. É claro também que nada disso tem algum valor se a alta direção não adotar a mesma postura em relação a seus gerentes. O exemplo que vem de cima é sempre a lição que realmente vale e permanece. O discurso deve ser confirmado pela prática.

O melhor executivo é aquele que tem o bom senso de escolher boas pessoas para fazer o que ele quer realizar, e se autocontrolar para evitar se intrometer com elas enquanto fazem o seu trabalho. Theodore Roosevelt.

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