Toda vez que penso sobre a qualidade dos serviços que recebemos, me lembro de George um empresário nova-iorquino que conheci há alguns anos. Ele tinha uma empresa fornecedora de peças sobressalentes para equipamentos de mineração e ferrovias. Ele sempre tinha aquelas peças difíceis de serem encontradas e cumpria o que prometia. Embora tivesse negócios com ele há muito tempo, não o conhecia pessoalmente. Numa ocasião, passando por Nova Yorque, combinamos uma visita para nos conhecermos. Fiquei impressionado com suas instalações e a dimensão de sua empresa, com clientes em todos os continentes.

Ao elogiar sua empresa, ele respondeu: Isto aqui não é meu principal negócio. Só mantenho este negócio de exportação porque me dá um status de empresário internacional; tenho outro muito mais lucrativo, que vou lhe mostrar depois do almoço. Durante o almoço, ele me falou sobre o outro bem sucedido negócio herdado de seu pai, uma rede de lojas de produtos baratos, espalhadas pelos distritos mais populares, como Queens, Bronx e Brooklyn. Depois do almoço, circulamos por estes bairros para conhecer algumas lojas. Vi um atendimento que parecia mais um relacionamento entre amigos do que uma transação comercial.

Numa rua do Brooklyn, ele estacionou o carro e ficamos por algum tempo observando o movimento. Ele apontou um jovem que estava entrando na loja e disse: Este garoto está indo à loja para comprar alguma coisa para ele, ou um presente para alguém como sua mãe ou namorada. Ele será atendido por uma pessoa que ele conhece e confia. Não o conheço mas, certamente, não é a primeira vez que ele entra na loja. Ainda criança ele frequentava a loja na companhia de seus pais, onde sempre foram bem recebidos; a loja fez parte de sua infância e fará parte de sua vida. Quando ele se casar e for pai, seus filhos o acompanharão nas suas visitas à loja, criando uma rede de clientes fiéis por várias gerações.

Qual o segredo, perguntei? O segredo, respondeu, está em criar um ambiente em que as pessoas se sintam queridas e à vontade. Para isto você tem que ter empregados que também se sintam valorizados, queridos, seguros e recompensados pela sua dedicação. Somente recrutamos pessoas que gostam de pessoas, que residam na vizinhança e amem seu bairro e sua comunidade. Para elas o emprego é mais do que uma fonte de renda, é também uma oportunidade de fazerem amigos e se sentirem importantes dentro da comunidade. Dê um sentido maior ao seu trabalho, elas amarão os clientes e os clientes amarão a empresa. Deu um sorriso e complementou: E ficarei cada vez mais rico.

Na despedida ele me disse: Hoje á noite você volta para o Brasil, mas estou certo de que nunca esquecerá o que viu aqui. Ele estava totalmente certo, me lembro do George sempre que sou atendido por alguém que não ama o seu trabalho e está ali de passagem. E isto está se tornando a regra ao invés de exceção.

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O que distingue o trabalho de um líder do trabalho das outras pessoas? O que o líder tem de fazer diferente para cumprir seu papel de dar a direção, inspirar e motivar as pessoas para a plena realização de seus projetos e compromissos? Especialmente, como criar um ambiente inovador e que libere e estimule a criatividade?

Creio que o melhor caminho para abordar o tema liderança é procurar respostas para duas questões fundamentais:

• Quais os desafios da liderança na atualidade?
• Como as pessoas na posição de liderança podem atender a esses desafios?

Uma reflexão sobre as opiniões mais realistas e, especialmente, uma pesquisa realizada pela Gallup Organization com mais de 5.000 líderes em todo o mundo revela que, além das habilidades óbvias – visão estratégica e maximização de valores -, há outras importantes características que são essenciais para o desenvolvimento de grandes líderes. Podemos destacar sete importantes habilidades:

1. Autoconhecimento
2. Visão estratégica
3. Maximização de valores
4. Experiências desafiadoras
5. Cultivo de talentos
6. Construção de alianças
7. Aprendizado permanente

Autoconhecimento

Líderes têm um acurado sentimento de seus pontos fortes e fracos. Eles sabem o que são e não tentam parecer o que não são. Eles constroem a liderança sobre suas qualidades e pontos fortes e procuram formar suas equipes com talentos que supram suas deficiências. Eles também procuram entre seus pares os parceiros que possam ajudá-los nos seus pontos fracos. Bons líderes sabem compartilhar o encargo da liderança.

Visão estratégica

Líderes inovadores têm um talento para ver o futuro, perceber as boas oportunidades, comunicá-las aos seus parceiros e a sua equipe e inspirá-los na realização de sua visão. Eles conseguem ver além dos limites de sua organização e do tempo presente, entender as tendências mais gerais e perceber o que precisa ser feito. Comunicar sua visão e as necessidades de mudanças de forma articulada e clara é uma habilidade fundamental para motivar e engajar suas equipes no processo de mudança.

Maximização de valores

Os líderes têm também uma boa percepção dos princípios e valores essenciais para a realização de sua visão. Eles vivem seus valores e procuram se tornar um exemplo para todas as outras pessoas. Eles usam esses valores para alinhar comportamentos e atitudes, não só nos bons momentos, mas, especialmente, nos momentos de dificuldades e tormentas. Além dos valores éticos e morais, eles promovem e cultivam valores como comprometimento e espírito de equipe, liberdade para criar e experimentar, bem como as habilidades de fazerem as coisas acontecerem.

Experiências desafiadoras

Orientados pela visão estratégica e por fortes valores, os líderes inovadores desafiam suas equipes a realizar objetivos que vão além de seus trabalhos rotineiros. Eles levam a si mesmos e a sua equipe a sair do convencional e a experimentar novos caminhos. Têm uma boa noção do que é realmente importante e ajudam suas equipes a escaparem da prisão das urgências do dia a dia.

Cultivo de talentos

Os grandes líderes são naturais descobridores e desenvolvedores de talentos. Nesta tarefa, eles selecionam algumas pessoas talentosas e agem como mentores para orientar o aprimoramento de suas habilidades e conhecimentos. Bons líderes investem uma boa parte de seu tempo na preparação de seus sucessores e vêem os sucessos destas pessoas como um reflexo de seus próprios sucessos.

Construção de alianças

Os líderes de hoje sabem que a realização de uma visão requer a cooperação de pessoas em vários níveis, dentro e fora de sua organização. Eles se dedicam a construir uma valiosa e forte rede de relacionamentos e estabelecer parcerias formais e informais que possam ajudá-los. Eles também retribuem esta ajuda em todas as oportunidades que surjam.

Aprendizado permanente

Líderes inovadores vivem um estado de permanente questionamento sobre o que fazem, como fazem e quais os resultados. Eles procuram incansavelmente aprender com seus sucessos e fracassos e orientam suas equipes a fazerem o mesmo. Eles sabem que, ao enfrentar desafios e tentar novos caminhos, estão se arriscando a cometer alguns erros. Entendem também que os erros podem encerrar boas oportunidades de aprendizado e melhoria.

Em resumo, um estilo de liderança que conecta os líderes com as pessoas e as pessoas com os propósitos da organização, e promove um ambiente propício ao desenvolvimento das habilidades criativas, define elevados padrões de liderança inovadora.

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As perguntas que não são feitas: Quais são nossos objetivos estratégicos? Que competências específicas devemos desenvolver para assegurar a realização desses objetivos? Quando estas perguntas não são feitas, o retorno das despesas com treinamento é baixo ou inexistente. Quando feitas, os investimentos em capacitação retornam sob a forma de inovação de produtos e processos, melhoria da qualidade, melhoria da produtividade e redução de custos.

Conhecidos os objetivos estratégicos, a questão chave é o conhecimento das competências essenciais para dar o suporte humano à estratégia empresarial. É a procura de respostas para a pergunta: Que conhecimentos, habilidades e atitudes precisamos dominar para criar vantagens competitivas únicas e imbatíveis?

As respostas variam de empresa para empresa e mudam constantemente, ao sabor das mudanças no mercado. No entanto, além dos conhecimentos técnicos específicos, podemos considerar que as respostas de uma empresa serão uma combinação específica de respostas em cada um dos seguintes grupos de competências:

• Liderança e Gestão · Capacidade de entender o todo, de pensar e agir estrategicamente e de formar e equipes competentes, alinhadas com os objetivos do negócio e comprometidas com o sucesso da organização.
• Relações Interpessoais · Habilidades de trabalhar em equipe e de se relacionar com os supervisores, subordinados, colegas, parceiros e clientes de forma saudável e produtiva.
• Gestão de Processos · Domínio de técnicas e ferramentas para assegurar a qualidade e confiabilidade de produtos e serviços e a eficácia dos sistemas de gestão.
• Inovação · Habilidade de utilizar de forma criativa das técnicas e instrumentos disponíveis para a redução de custos, solução de problemas e melhoria da qualidade e produtividade, incorporando valores  e competências voltadas para o fortalecimento da competitividade e rentabilidade.

Não se consegue formular um programa de treinamento e desenvolvimento eficaz e inovador simplesmente pedindo aos gerentes que listem suas necessidades de treinamento. As sugestões costumam serem sempre as mesmas, conservadoras e focadas na manutenção do status quo.

O futuro se constrói tanto pelo reforço das competências que trouxeram a empresa até o presente, como também pelo desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes alinhadas com os objetivos estratégicos e com as exigências de um mercado dinâmico e em permanente mudança.

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Por que o teatro é importante? Penso que ninguém expressou melhor a importância do teatro do que Oscar Wilde: “Eu considero o teatro como a maior de todas as formas de arte, o meio mais imediato com que um ser humano pode compartilhar com outro a consciência do que é ser um ser humano”. Ao mesmo tempo em que nos diverte, o teatro nos leva a refletir sobre sentimentos e emoções básicas como amor, ódio, ciúme, alegria, tristeza, amizade, traição, liberdade, opressão, inveja e ambição, que são atemporais e estão em todos os lugares.

Mas isto é o que vemos no palco. Interessa-me também o que acontece antes da cortina se abrir, toda a fase de planejamento, escolha dos atores e técnicos e os ensaios do elenco. Esta é a parte do iceberg que permanece oculta para os espectadores e representa meses de trabalho, dúvidas, estresse, dedicação e superação.

O trabalho do diretor com sua equipe tem muito a nos ensinar sobre liderança e criatividade. De modo especial, os líderes empresariais podem aprender com os diretores de teatro como gerenciar e harmonizar dois objetivos conflitantes:

1)     obter a unidade organizacional e a coesão do elenco em torno de uma visão ou conjunto de metas e, ao mesmo tempo,

2)     dar liberdade de expressão individual a pessoas com talentos únicos e diversificados.

O diretor de teatro tem um texto, um orçamento e um cronograma, mas sabe que os bons atores trazem para seus personagens algo a mais, algo diferente do que o que o autor pôs no papel. É esta criatividade que mantém o teatro vigoroso e vivo.

Como harmonizar disciplina e criatividade é grande lição que o mundo dos negócios pode aprender com o teatro. É uma habilidade que os lideres empresariais necessitarão cada vez mais para construir organizações mais ágeis, flexíveis e inovadoras. Estes desafios requerem paixão, criatividade, intuição, disposição para assumir riscos e um olhar mais cético para os benefícios da sistematização e de procedimentos detalhados. Vá mais ao teatro e aprenda como diretores e atores lidam com estes valores, sentimentos e desafios.

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Na década de oitenta, dirigi um grande empreendimento agropecuário no sul do Pará e tive a oportunidade de estabelecer um relacionamento muito amistoso com os Caiapós da aldeia Gorotire.

Quando chegamos à região para iniciar o projeto denominado Rio Dourado, eles no procuraram para alertar que, devido a erro na demarcação da reserva indígena, parte de uma área onde viveram seus ancestrais estava dentro de nossa propriedade. De comum acordo, delimitamos a área e nos comprometemos a mantê-la intocada. Assim nasceu uma amizade que foi se fortalecendo com o tempo.

A cobiça entra e a paz se vai

Anos depois, com a descoberta de ouro e de grandes ocorrências de mogno, a região começou a ficar agitada pela chegada de garimpeiros e madeireiras. Apesar de legislação não permitir, uma madeireira fez contratos de exploração de mogno com a aldeia Gorotire e outra com a aldeia Kuben-kran-kren. Como era de se esperar, logo as duas madeireiras bateram de frente na exploração do mogno da reserva Caiapó. Dominadas pela cobiça, as duas madeireiras não mediram as consequências em atiçar velhas desavenças entre as duas aldeias. O conflito cresceu e as duas aldeias começaram a se preparar para um confronto armado.

Num dia quente de verão, eu estava no meu escritório no Rio quando me avisaram que o Kanhonk, o líder dos Gorotires estava no rádio e queria falar comigo. Kanhonk me explicou que os chefes das duas aldeias tinham decidido fazer uma reunião para negociar a divisão da área de mogno. Queriam realizar a reunião na sede da Fazenda Rio Dourado e que eu mediasse a negociação. Tentei argumentar que esta era uma responsabilidade da FUNAI e que eu estaria me intrometendo em assuntos oficiais. Ele respondeu que a FUNAI teria de seguir a burocracia, o que demoraria meses; os guerreiros estavam nervosos e a guerra estava por começar, não havia como esperar mais. Não tive como recusar; avisei a FUNAI e viajei imediatamente.

Os preparativos para a reunião

No dia marcado, os Gorotires foram os primeiros a chegar, cerca de vinte pessoas, incluindo os dois capitães, Kanhonk e Uté. Estranhei a presença de velhos, mulheres e jovens, pois os indígenas não permitem que se afastem da proteção da aldeia em épocas de crises. Os dois capitães me explicaram que eles tinham tido uma reunião na noite anterior, em que todos tinham participado, e sido escolhidas as pessoas que tinham alguma coisa importante para falar na reunião. Logo depois, liderados pelo capitão Pangrá, chegaram os Kuben-kran-kren com um grupo semelhante. Notava-se no ar o clima de nervosismo e beligerância. Exceto eu, estavam todos armados. Meus temores de que tinha entrado numa fria pareciam se confirmar.

A reunião acontece

Minha perspectiva era das piores. Uma reunião com 40 pessoas nervosas e disputando a divisão de uma grande riqueza não prometia ser fácil. Fiz minha estimativa de duração e me preparei com muita paciência e tato. Com 40 pessoas falando, sendo interrompidas e discutindo, teríamos, no mínimo, uma reunião de 10 horas, com grande chance de superar 15 horas.

A reunião começou e tive uma enorme surpresa: foi rápida e tranqüila. Cada uma das 40 pessoas presentes se levantou e falou sem uma única interrupção, e Paulinho Payakan traduzia para mim. As outras pessoas olhavam atentamente para quem estava a falar, totalmente concentradas em ouvi-la, absorvendo palavra por palavra. Eram palavras de defesa do interesse da aldeia, mas eram também palavras de chamado à concórdia. Cabeças começaram a balançar em sinal de aprovação do que estavam ouvindo e o ambiente foi ficando cada vez menos tenso. Ao final, os capitães das duas aldeias trocaram algumas palavras e comunicaram que já tinham chegado a um acordo. Solicitaram que eu escrevesse o acordo, assinaram e me pediram para guardar o documento. Em caso de dúvidas, disseram, nós te consultaremos sobre o que está escrito. Isto nunca foi necessário.

O que aprendi naquele dia

Como eu, você já participou de muitas reuniões para negociar um acordo sobre um projeto, orçamento ou outra decisão importante. Freqüentemente, o que se vê entre pessoas ditas civilizadas:

• Ninguém ouve ninguém; cada um espera impaciente sua vez de falar.
• Todos querem falar e impor seus pontos de vista.
• Os ânimos se acirram à medida que a reunião avança.
• O acordo final é fraco, pois as divergências não são bem resolvidas.

Naquele dia, o que eu aprendi com os Caiapós sobre reuniões e negociação pode ser resumido em quatro pontos:

1. Preparação: faça antes o dever de casa, estude o tema da reunião e estruture sua argumentação. Bem preparado, você apresentará suas ideias de forma mais clara e em menos tempo.
2. Participação: somente pessoas que têm alguma contribuição a dar devem ser chamadas a participar. O que importa é a qualidade e não a quantidade. Pessoas que não têm nada de importante a falar tomam tempo e irritam.
3. Ouvir com respeito: cada pessoa deve ter a oportunidade de expor suas ideias sem interrupções. O respeito e a atenção que você dá, são o respeito e atenção que você recebe. Atenção e respeito ajudam a criar um clima de tranquilidade e cooperação.
4. Atitude construtiva: não se espera que você concorde com tudo e com todos, mas, ouvindo, falando ou discutindo, procure sempre construir ao invés de demolir. Identifique os interesses comuns e construa sobre eles. Que suas palavras sejam firmes na defesa de suas idéias, mas também sensíveis aos sentimentos, valores e interesses das outras pessoas.

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