Toda vez que penso sobre a qualidade dos serviços que recebemos, me lembro de George um empresário nova-iorquino que conheci há alguns anos. Ele tinha uma empresa fornecedora de peças sobressalentes para equipamentos de mineração e ferrovias. Ele sempre tinha aquelas peças difíceis de serem encontradas e cumpria o que prometia. Embora tivesse negócios com ele há muito tempo, não o conhecia pessoalmente. Numa ocasião, passando por Nova Yorque, combinamos uma visita para nos conhecermos. Fiquei impressionado com suas instalações e a dimensão de sua empresa, com clientes em todos os continentes.

Ao elogiar sua empresa, ele respondeu: Isto aqui não é meu principal negócio. Só mantenho este negócio de exportação porque me dá um status de empresário internacional; tenho outro muito mais lucrativo, que vou lhe mostrar depois do almoço. Durante o almoço, ele me falou sobre o outro bem sucedido negócio herdado de seu pai, uma rede de lojas de produtos baratos, espalhadas pelos distritos mais populares, como Queens, Bronx e Brooklyn. Depois do almoço, circulamos por estes bairros para conhecer algumas lojas. Vi um atendimento que parecia mais um relacionamento entre amigos do que uma transação comercial.

Numa rua do Brooklyn, ele estacionou o carro e ficamos por algum tempo observando o movimento. Ele apontou um jovem que estava entrando na loja e disse: Este garoto está indo à loja para comprar alguma coisa para ele, ou um presente para alguém como sua mãe ou namorada. Ele será atendido por uma pessoa que ele conhece e confia. Não o conheço mas, certamente, não é a primeira vez que ele entra na loja. Ainda criança ele frequentava a loja na companhia de seus pais, onde sempre foram bem recebidos; a loja fez parte de sua infância e fará parte de sua vida. Quando ele se casar e for pai, seus filhos o acompanharão nas suas visitas à loja, criando uma rede de clientes fiéis por várias gerações.

Qual o segredo, perguntei? O segredo, respondeu, está em criar um ambiente em que as pessoas se sintam queridas e à vontade. Para isto você tem que ter empregados que também se sintam valorizados, queridos, seguros e recompensados pela sua dedicação. Somente recrutamos pessoas que gostam de pessoas, que residam na vizinhança e amem seu bairro e sua comunidade. Para elas o emprego é mais do que uma fonte de renda, é também uma oportunidade de fazerem amigos e se sentirem importantes dentro da comunidade. Dê um sentido maior ao seu trabalho, elas amarão os clientes e os clientes amarão a empresa. Deu um sorriso e complementou: E ficarei cada vez mais rico.

Na despedida ele me disse: Hoje á noite você volta para o Brasil, mas estou certo de que nunca esquecerá o que viu aqui. Ele estava totalmente certo, me lembro do George sempre que sou atendido por alguém que não ama o seu trabalho e está ali de passagem. E isto está se tornando a regra ao invés de exceção.

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O que distingue o trabalho de um líder do trabalho das outras pessoas? O que o líder tem de fazer diferente para cumprir seu papel de dar a direção, inspirar e motivar as pessoas para a plena realização de seus projetos e compromissos? Especialmente, como criar um ambiente inovador e que libere e estimule a criatividade?

Creio que o melhor caminho para abordar o tema liderança é procurar respostas para duas questões fundamentais:

• Quais os desafios da liderança na atualidade?
• Como as pessoas na posição de liderança podem atender a esses desafios?

Uma reflexão sobre as opiniões mais realistas e, especialmente, uma pesquisa realizada pela Gallup Organization com mais de 5.000 líderes em todo o mundo revela que, além das habilidades óbvias – visão estratégica e maximização de valores -, há outras importantes características que são essenciais para o desenvolvimento de grandes líderes. Podemos destacar sete importantes habilidades:

1. Autoconhecimento
2. Visão estratégica
3. Maximização de valores
4. Experiências desafiadoras
5. Cultivo de talentos
6. Construção de alianças
7. Aprendizado permanente

Autoconhecimento

Líderes têm um acurado sentimento de seus pontos fortes e fracos. Eles sabem o que são e não tentam parecer o que não são. Eles constroem a liderança sobre suas qualidades e pontos fortes e procuram formar suas equipes com talentos que supram suas deficiências. Eles também procuram entre seus pares os parceiros que possam ajudá-los nos seus pontos fracos. Bons líderes sabem compartilhar o encargo da liderança.

Visão estratégica

Líderes inovadores têm um talento para ver o futuro, perceber as boas oportunidades, comunicá-las aos seus parceiros e a sua equipe e inspirá-los na realização de sua visão. Eles conseguem ver além dos limites de sua organização e do tempo presente, entender as tendências mais gerais e perceber o que precisa ser feito. Comunicar sua visão e as necessidades de mudanças de forma articulada e clara é uma habilidade fundamental para motivar e engajar suas equipes no processo de mudança.

Maximização de valores

Os líderes têm também uma boa percepção dos princípios e valores essenciais para a realização de sua visão. Eles vivem seus valores e procuram se tornar um exemplo para todas as outras pessoas. Eles usam esses valores para alinhar comportamentos e atitudes, não só nos bons momentos, mas, especialmente, nos momentos de dificuldades e tormentas. Além dos valores éticos e morais, eles promovem e cultivam valores como comprometimento e espírito de equipe, liberdade para criar e experimentar, bem como as habilidades de fazerem as coisas acontecerem.

Experiências desafiadoras

Orientados pela visão estratégica e por fortes valores, os líderes inovadores desafiam suas equipes a realizar objetivos que vão além de seus trabalhos rotineiros. Eles levam a si mesmos e a sua equipe a sair do convencional e a experimentar novos caminhos. Têm uma boa noção do que é realmente importante e ajudam suas equipes a escaparem da prisão das urgências do dia a dia.

Cultivo de talentos

Os grandes líderes são naturais descobridores e desenvolvedores de talentos. Nesta tarefa, eles selecionam algumas pessoas talentosas e agem como mentores para orientar o aprimoramento de suas habilidades e conhecimentos. Bons líderes investem uma boa parte de seu tempo na preparação de seus sucessores e vêem os sucessos destas pessoas como um reflexo de seus próprios sucessos.

Construção de alianças

Os líderes de hoje sabem que a realização de uma visão requer a cooperação de pessoas em vários níveis, dentro e fora de sua organização. Eles se dedicam a construir uma valiosa e forte rede de relacionamentos e estabelecer parcerias formais e informais que possam ajudá-los. Eles também retribuem esta ajuda em todas as oportunidades que surjam.

Aprendizado permanente

Líderes inovadores vivem um estado de permanente questionamento sobre o que fazem, como fazem e quais os resultados. Eles procuram incansavelmente aprender com seus sucessos e fracassos e orientam suas equipes a fazerem o mesmo. Eles sabem que, ao enfrentar desafios e tentar novos caminhos, estão se arriscando a cometer alguns erros. Entendem também que os erros podem encerrar boas oportunidades de aprendizado e melhoria.

Em resumo, um estilo de liderança que conecta os líderes com as pessoas e as pessoas com os propósitos da organização, e promove um ambiente propício ao desenvolvimento das habilidades criativas, define elevados padrões de liderança inovadora.

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Assim, existe uma relação simbiótica entre criatividade e medo. Se você não sente pelo menos um pouco insegurança sobre uma nova ideia, é um sinal forte de que sua ideia não seja realmente inovadora. O sentimento de medo é o ponto de virada do processo criativo, quando você decide entre ir em frente ou desistir. Se você superar o medo, sua criatividade floresce; se o medo paralisá-lo, sua criatividade fenece.

Se você sente medo e ansiedade nos momentos de criatividade, saiba que não está sozinho. Pessoas reconhecidamente criativas também enfrentam os mesmos sentimentos. Vejamos o que algumas destas pessoas têm a nos dizer sobre o medo.

Leonardo da Vinci: O medo nasce mais cedo que tudo o mais.

Joseph Chilton Pearce: Para viver uma vida criativa, devemos perder o medo de estarmos errados.

Ranier Maria Rilke: Talvez tudo que nos amedronta seja, na sua mais profunda essência, algo desamparado que deseja nosso amor.

Frances Moore Lappe: Mesmo o medo da morte é nada comparado com o medo de não ter vivido autentica e plenamente.

Robert Maurer, Psicólogo: Sua habilidade de ser capaz de nutrir a si próprio, e dar a si mesmo a permissão para cometer erros e aprender com eles, é seu maior atributo como um artista e ser humano.

Vincent van Gogh: Os pescadores sabem que o mar é perigoso e que a tempestade é terrível, mas eles nunca acharam esses perigos razões suficientes para permanecerem em terra.

Para superar o medo do novo e fortalecer a criatividade, é preciso pensar como um pescador e perguntar: O que pode acontecer de pior na tentativa de realizar meu sonho? O que pode acontecer de melhor? Se o melhor que pode acontecer supera o pior que pode acontecer, tome as devidas precauções e vá em frente com confiança.

O medo existe por alguma boa razão, para nos proteger, mas não para nos paralisar. Se pudermos entender o que ele procura, estaremos mais preparados para deixá-lo ir embora.

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As perguntas que não são feitas: Quais são nossos objetivos estratégicos? Que competências específicas devemos desenvolver para assegurar a realização desses objetivos? Quando estas perguntas não são feitas, o retorno das despesas com treinamento é baixo ou inexistente. Quando feitas, os investimentos em capacitação retornam sob a forma de inovação de produtos e processos, melhoria da qualidade, melhoria da produtividade e redução de custos.

Conhecidos os objetivos estratégicos, a questão chave é o conhecimento das competências essenciais para dar o suporte humano à estratégia empresarial. É a procura de respostas para a pergunta: Que conhecimentos, habilidades e atitudes precisamos dominar para criar vantagens competitivas únicas e imbatíveis?

As respostas variam de empresa para empresa e mudam constantemente, ao sabor das mudanças no mercado. No entanto, além dos conhecimentos técnicos específicos, podemos considerar que as respostas de uma empresa serão uma combinação específica de respostas em cada um dos seguintes grupos de competências:

• Liderança e Gestão · Capacidade de entender o todo, de pensar e agir estrategicamente e de formar e equipes competentes, alinhadas com os objetivos do negócio e comprometidas com o sucesso da organização.
• Relações Interpessoais · Habilidades de trabalhar em equipe e de se relacionar com os supervisores, subordinados, colegas, parceiros e clientes de forma saudável e produtiva.
• Gestão de Processos · Domínio de técnicas e ferramentas para assegurar a qualidade e confiabilidade de produtos e serviços e a eficácia dos sistemas de gestão.
• Inovação · Habilidade de utilizar de forma criativa das técnicas e instrumentos disponíveis para a redução de custos, solução de problemas e melhoria da qualidade e produtividade, incorporando valores  e competências voltadas para o fortalecimento da competitividade e rentabilidade.

Não se consegue formular um programa de treinamento e desenvolvimento eficaz e inovador simplesmente pedindo aos gerentes que listem suas necessidades de treinamento. As sugestões costumam serem sempre as mesmas, conservadoras e focadas na manutenção do status quo.

O futuro se constrói tanto pelo reforço das competências que trouxeram a empresa até o presente, como também pelo desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes alinhadas com os objetivos estratégicos e com as exigências de um mercado dinâmico e em permanente mudança.

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No micro gerenciamento, o gerente prescreve não só o que seus subordinados devem fazer, mas como fazer; ele delega responsabilidade mas não a autoridade, mesmo nas tarefas e decisões mais simples e rotineiras. Normalmente, esta falsa delegação vem acompanhada da exigência de relatórios detalhados e desnecessários. O foco nos resultados é desviado para trivialidades, que só geram ressentimentos e desconfiança e atrapalham a criatividade e a produtividade da equipe. Ter o controle se torna mais importante do que realizar os objetivos e obter resultados. Qualquer ideia inovadora é vista como uma ameaça ao seu status de chefe.

As causas do micro gerenciamento

A prática do micro gerenciamento pode ter várias causas:

• Pessoais, como a obsessão pelos detalhes, a insegurança e a dificuldade para lidar com ambiguidades, incertezas e conflitos.
• Organizacionais, como a cultura controladora e burocrática, instabilidade no cargo, pressões de tempo e políticas confusas.

Sejam quais forem as causas, o micro gerenciamento acarreta sérios danos ao gerente e aos seus subordinados. O gerente é prejudicado na sua ascensão dentro da organização, pois passa a ser visto como uma pessoa esforçada, mas limitada e sem visão estratégica. Formas severas de micro gerenciamento criam medo dentro da equipe e minam a auto-estima e a criatividade. Torna-se extremamente difícil para a equipe desenvolver suas habilidades, aprender e crescer. O trabalho se torna uma fonte de estresse permanente.

O micro gerenciamento tem cura

O controle excessivo é usualmente feito por chefes que não sabem como gerenciar e que não acreditam que sua equipe seja capaz de realizar as tarefas designadas para ela. Nem sempre é fácil sair desta armadilha de uma hora para outra. Eis aqui um plano para ajudar o micro-gerenciador a mudar seu estilo gerencial de forma progressiva, um passo de cada vez:

Com este plano, você se livra do vício do micro gerenciamento em pequenos passos, sem deixá-lo estressado e temeroso de fracassos. Lembre-se sempre que sua equipe fará exatamente aquilo que você acredita que ela seja capaz de fazer. Está em suas mãos torná-la uma equipe desmotivada e medíocre, ou engajada, feliz e altamente produtiva e criativa. Sobretudo, mostre que você é um líder com habilidades de motivar as pessoas e desenvolver suas competências e capaz de enfrentar desafios maiores.

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