Toda vez que penso sobre a qualidade dos serviços que recebemos, me lembro de George um empresário nova-iorquino que conheci há alguns anos. Ele tinha uma empresa fornecedora de peças sobressalentes para equipamentos de mineração e ferrovias. Ele sempre tinha aquelas peças difíceis de serem encontradas e cumpria o que prometia. Embora tivesse negócios com ele há muito tempo, não o conhecia pessoalmente. Numa ocasião, passando por Nova Yorque, combinamos uma visita para nos conhecermos. Fiquei impressionado com suas instalações e a dimensão de sua empresa, com clientes em todos os continentes.

Ao elogiar sua empresa, ele respondeu: Isto aqui não é meu principal negócio. Só mantenho este negócio de exportação porque me dá um status de empresário internacional; tenho outro muito mais lucrativo, que vou lhe mostrar depois do almoço. Durante o almoço, ele me falou sobre o outro bem sucedido negócio herdado de seu pai, uma rede de lojas de produtos baratos, espalhadas pelos distritos mais populares, como Queens, Bronx e Brooklyn. Depois do almoço, circulamos por estes bairros para conhecer algumas lojas. Vi um atendimento que parecia mais um relacionamento entre amigos do que uma transação comercial.

Numa rua do Brooklyn, ele estacionou o carro e ficamos por algum tempo observando o movimento. Ele apontou um jovem que estava entrando na loja e disse: Este garoto está indo à loja para comprar alguma coisa para ele, ou um presente para alguém como sua mãe ou namorada. Ele será atendido por uma pessoa que ele conhece e confia. Não o conheço mas, certamente, não é a primeira vez que ele entra na loja. Ainda criança ele frequentava a loja na companhia de seus pais, onde sempre foram bem recebidos; a loja fez parte de sua infância e fará parte de sua vida. Quando ele se casar e for pai, seus filhos o acompanharão nas suas visitas à loja, criando uma rede de clientes fiéis por várias gerações.

Qual o segredo, perguntei? O segredo, respondeu, está em criar um ambiente em que as pessoas se sintam queridas e à vontade. Para isto você tem que ter empregados que também se sintam valorizados, queridos, seguros e recompensados pela sua dedicação. Somente recrutamos pessoas que gostam de pessoas, que residam na vizinhança e amem seu bairro e sua comunidade. Para elas o emprego é mais do que uma fonte de renda, é também uma oportunidade de fazerem amigos e se sentirem importantes dentro da comunidade. Dê um sentido maior ao seu trabalho, elas amarão os clientes e os clientes amarão a empresa. Deu um sorriso e complementou: E ficarei cada vez mais rico.

Na despedida ele me disse: Hoje á noite você volta para o Brasil, mas estou certo de que nunca esquecerá o que viu aqui. Ele estava totalmente certo, me lembro do George sempre que sou atendido por alguém que não ama o seu trabalho e está ali de passagem. E isto está se tornando a regra ao invés de exceção.

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Os artigos são de autoria da equipe de redação da revista e abordam temas como empreendedorismo, finanças, franquias, inovação, leis e taxas, marketing, oportunidades, recursos humanos, sustentabilidade, tecnologia e varejo.

A empresa Coworkers, dirigida pelos experientes blogueiros Wagner Fontoura e Helton Kuhnen, assessorou a Editora Globo na construção do novo blog, além de treinar seus jornalistas na arte de blogar. A direção da revista informa a futura participação de empresários blogueiros, que serão convidados a postar no novo blog.

Esta iniciativa de Editora Globo é mais um reconhecimento da força dos blogs como instrumento de comunicação. A participação da Coworkers mostra como os especialistas em mídias sociais podem colaborar com a mídia tradicional para criar o hábito de relacionamento com seus leitores de forma mais interativa.

Votos de grande sucesso para este novo blog.

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Para muitos problemas, como a quebra repetida de um equipamento, a solução pode surgir da identificação e análise das causas do resultado indesejado. Todo o processo segue um raciocínio convergente, partindo de uma situação aberta, o problema, para uma ação específica, a solução. Nestes casos, a solução costuma ser única e, após a identificação da causa, óbvia. A solução pode ser encontrada mediante a aplicação de ferramentas analíticas como Pareto, Diagrama de Ishikawa, Fluxogramas, etc.

Em outros casos, ou a solução não é tão evidente, ou não existe uma única solução possível, ou as soluções que funcionaram no passado não são mais suficientes, quando o acirramento da competição requer que os problemas de sempre sejam tratados de forma inovadora. Nestas situações, faz-se necessária a combinação inteligente do pensamento estatístico com o pensamento inventivo. Se o pensamento estatístico traz o melhor entendimento do problema, o pensamento inventivo gera alternativas inovadoras para a sua solução, criando opções originais para os tomadores de decisão.

É chegada a hora dos gerentes, consultores e instrutores da gestão da qualidade incorporarem à sua caixa de ferramentas algumas das técnicas de criatividade desenvolvidas e testadas nos últimos anos. Há mais coisas no ar além do Brainstorming.

A literatura especializada apresenta uma vasta gama de técnicas e ferramentas para apoiar a geração de idéias e solução de problemas, desde métodos altamente estruturados até outros totalmente desestruturados. Estas abordagens podem ser classificadas em três categorias, reunindo algumas dezenas de ferramentas de criatividade:

Estímulos psicológicos: ferramentas que têm o propósito de provocar sua mente e libertá-la dos bloqueios mentais que obstruem sua imaginação. A mente age de forma livre e aleatória, procurando uma grande quantidade de idéias, sem muita preocupação com a qualidade e relevância das mesmas. A qualidade e relevância são examinadas posteriormente, na fase de triagem e seleção. Este grupo inclui, entre outros, o Brainstorming, o Questionamento de Suposições e o Desafio Criativo.

Orientação do raciocínio: ferramentas que ajudam a orientar o pensamento criativo oferecendo conceitos e direções para geração de novas idéias. São métodos medianamente estruturados, com plena liberdade de imaginação, mas seguindo orientações genéricas para assegurar um nível razoável de relevância. Esta categoria inclui também ferramentas que ajudam a organizar e relacionar as informações obtidas e as idéias geradas. Esta categoria inclui o SCAMPER, Listagem de Atributos, Análise Morfológica, Leque Conceitual e outras mais.

Pensamento Inventivo Sistematizado: técnicas que utilizam a base de conhecimentos derivada das experiências inovadoras em diversos campos da atividade humana. As técnicas deste grupo se baseiam em 40 princípios inventivos identificados pelo engenheiro russo Genrich Altshuller, mediante o exame de mais de duzentas mil patentes de inventos. Através destes princípios, o pensamento criativo pode seguir as trilhas já percorridas por milhares de inventores e solucionadores de problemas e se inspirar nas suas idéias e nas soluções de problemas similares ao seu.

Esta categoria inclui: TRIZ – Theory of Inventive Problem Solving, ASIT – Advanced Structured Inventive Thinking e USIT – Unified Structured Inventive Thinking. Na sua origem, estas técnicas foram criadas para orientar a solução de problemas técnicos mais complexos, especialmente no desenvolvimento de novos produtos, sistemas e tecnologias. Nos últimos anos, vimos a ampliação da utilização destas técnicas na solução de problemas gerenciais, ambientais e sociais. Hoje, o banco de dados sobre as aplicações do TRIZ, ASIT E USIT relaciona mais de 2 milhões de inventos e soluções de problemas nos mais diversos campos de atividade.

Incorpore estas ferramentas ao processo de solução criativa de problemas para gerar idéias inovadoras na melhoria contínua da qualidade e produtividade.

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O recall abrange 63 diferentes brinquedos produzidos na China, onde a Matell fabrica mais de 65% de sua linha de produtos. O recall se iniciou após o relato de mortes e ferimentos causados por peças magnetizadas soltas.

A Matell tem um faturamento anual de US$ 6,5 bilhões e, até então, era tida como um dos mais conscientes fabricantes de brinquedos. Agora tem de enfrentar sérios danos à sua reputação, a queda nas receitas, os elevados custos da devolução de milhões de brinquedos defeituosos e as pesadas indenizações pleiteadas pelas famílias das crianças mortas ou feridas.

Como uma empresa tão bem sucedida como a Matell se viu mergulhada numa crise destas proporções? Quais foram seus erros e o que podemos aprender com eles? Com base nas notícias veiculadas na mídia, podemo deduzir que esta crise resulta da combinação de dois graves erros.

Onde a Matell pode ter errado

O primeiro grande erro está na fase de projeto, especialmente dos brinquedos com as pequenas partes coladas. Partes que se soltam e podem ser engolidas constituem um risco que é sobejamente conhecido pela indústria de brinquedos e similares. Nenhum projeto de brinquedo pode negligenciar este risco e todo projetista deve realizar uma profunda análise de riscos e de modos de falhas antes de liberar seu projeto para a linha de produção. A atitude dominante nesta etapa deve ser a prudência: Se puder dar errado, dará. Se puder se soltar, se soltará. Contudo o que prevalece hoje é a pressa, ser o primeiro a lançar novos produtos, aproveitar a nova onda e sair na frente dos concorrentes. Não há tempo para aperfeiçoar o projeto e minimizar os riscos de falhas potenciais.

O segundo grande erro está no gerenciamento da cadeia de suprimentos. O enfoque que predomina no relacionamento com os fornecedores tem sido a redução de custos levada ao extremo, sem a devida consideração com a qualidade e a segurança dos consumidores. Tudo é sacrificado no altar do balancete trimestral e da satisfação dos investidores no curto prazo. A execução do contrato corre solta, pois não há margem para os custos com inspeções e auditorias, e se fecha os olhos para os arranjos com subfornecedores. No caso da pintura com alto teor de chumbo, a Matell contratou a Early Light Industrial Co, que subcontratou a Hong Li Da para fazer a pintura que, por sua vez, subcontratou um fornecedor não autorizado. Dá para imaginar qual tenha sido a tônica das três sucessivas negociações. Alguém imagina que tenha sido qualidade e segurança? Ou terá sido redução de custos?

Adicionalmente, a Matell não poderia ter ignorado os recentes problemas com fabricantes chineses de uma vasta gama de produtos como pneus, pastas de dentes e alimentos para cães, que revelam sérias deficiências com relação aos requisitos de qualidade e segurança.

Em tal situação, o bom senso e as boas práticas de gestão recomendam um esquema robusto para avaliação de fornecedores e subfornecedores e de monitoramento da qualidade. Numa cadeia destas, que tem numa ponta uma multinacional que fatura bilhões e na outra ponta pequena empresas locais que faturam alguns milhares de dólares anualmente, deve-se considerar a existência de enormes diferenças quanto à filosofia empresarial, valores e prioridades. Enquanto a multinacional tem muito a perder com os danos à saúde de seus clientes, as outras empresas não passam de organizações distantes, sem nome e sem face.

O que podemos aprender com as agruras da Matell?

A Matell tem a reputação de ter um dos mais sofisticados sistemas de gestão. Sistemas de gestão, como ISO 9001 e semelhantes, bem como sofisticados treinamentos em ferramentas da qualidade e pomposas declarações de políticas, não são uma garantia de excelência. Ao final, o que sempre prevalece e determina a qualidade são os reais valores empresariais que orientam as decisões dos executivos. Qualidade é, acima de tudo, uma questão de valores e atitudes.

Como reza um ditado americano: Não há almoço grátis. Mais cedo ou mais tarde a conta nos é apresentada. Quanto mais tarde, mais salgada.

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